第一， 是为了提高整个投资组合的回报；
在现在竞争激烈的投资环境中，许多投资者在寻求提高私募股权投资的回报，特别是在现在的情况下，很多资产类别的回报都开始下降，如果正确执行的话，一个合作投资可以给现在的投资组合带来更大的回报。
第二， 具有战略的意义。
除了对现有的投资组合有更高的回报之外，合作投资还可以提供战略的价值和机会，一个积极的计划通过合作投资可以提高被投资企业的合作、并购等机会，而这个计划还可以作为在新兴市场上，技术及项目的来源，比如说一个专利公司，当在合作投资中看到一个巨大的收益机会时，也一定要考虑到最大化的减小相关的风险。
当建立一个合作投资的战略时要考虑的因素：
一个合作投资的战略在利益驱动的情况下，必须要同时考虑到投资的回报及风险。当这些目的确定后，还有一些很重要的战略因素同时需要顾及到。首先要考虑这些合作的基金管理公司是否有足够的人脉及资金来建立一个他们自己的分散风险的投资组合，并且，是否能够提供高质量的项目。另外一个问题，涉及到与母基金整个投资的组合是否吻合，及执行合作投资的策略。
战略的符合。
一个机构需要确认合作投资的计划如何与母基金的整体投资战略及投资组合相符合。在这么做的同时，母基金的管理公司需要确定合作投资计划的期望回报率。当确定了期望的投资回报及相关的风险因素之后，才能够确立投资模式及合作投资计划的结构。这个决定将影响每一类投资的分配，比如说并购、风险投资、天使基金等等。由于每个投资领域不同的风险/回报特点，是非常有必要建立一个适当的投资组合来达到之前确定的投资回报。比如说当一个机构希望是低风险的，那他可能只会考虑到债权加股权或债转股的投资机会，而另外一个机构有更高的风险容承受能力时，就希望将资金100%投资于风险投资或初创的企业。
项目来源
第二个非常重要的因素是，合作投资持续的项目来源。一个高质量的项目来源像是任何私募基金的血液。另外一个关键的因素是，这是由长期的行业关系、经验建立起来的，而它的回报也是一个长期的回报。如果合作的基金管理公司没有提供好的项目来源，说明合作投资的计划是不可能实现的，也说明合作的基金管理公司没有把你看做一个好的合作伙伴，因而也对你失去了信心。另外，如果不是一贯的参与合作基金管理公司的事务，将会降低你的信用等级，今后得到的高质量的项目源也会更少。这有两个常用的获得项目源的做法，一个是非常主动的做法，就是不断的和行业内的人士，和GP沟通。参与GP的年度会议也是一个非常好的项目来源，因为在这个会上你可以听到所投资的公司的业绩，了解今后他们融资的需求，还有时候可以和被投资公司的CEO接触并了解更多的内部资料。但这个主动出击的方式是需要很多资源支持的，需要更多的出差和不间断的沟通，但这些努力会带来更高质量的项目来源。另外一个被动的方式就是这些管理合作投资计划的项目经理，与挑选的GP合作，由GP基于事先确定好的投资标准来提供投资项目。这个方式对那些没有过多资源的机构可能会起到一定的效果，但不一定是最好的。
执行策略
一个机构需要决定如何去管理这个合作投资的行动，谁来负责日常的运营。从策略的角度来看，这个机构需要决定这个计划是否是一个现有母基金投资中一个附加的计划，是否由现在投资母基金的团队来执行，还是决定并成立一个专门的小组，来执行这个合作投资计划。像我们以前提到过的，有更多的资源支持及主动出击的方式将对这个项目的成功有极大的贡献。
资源
对于合作投资的风险控制，必须有适当的资金支持，才能够建立一个分散风险的投资组合。比如说，7到10个债转股的交易可能被认为是分散风险了，而VC的案子可能就需要20到25个才能达到分散风险的要求。所以，合作投资的管理团队要计算出整个的资金需求。
另外，机构应该考虑到现金流的需求。一个合作投资的交易，可能会持续几年，而每个投资的非流动性3到7年不等。所以保留一些资金来对于合作投资计划中的第二轮第三轮投资是非常重要，。一般对VC要保留第一次投资的50%到100%。
成为一个提供附加值的合作伙伴，在现今的市场经济中，当有一个合作投资的机会出现时一定要小心，并从专业的批判角度来看待，不断的问自己：为什么这个GP提供这样的合作投资机会？在现实中一个很好的案子竞争很激烈，有很多的资金想进入。所以一个合作投资的LP如何得到非常有吸引力的项目很关键。
很明显如果你是一个很重要的LP，你当然会得到一些注意，但如果你仅仅提供资本的话，GP认为你是一个被动的投资者，那么提高项目的质量就要看到你的机构如何为GP提供内部消息。或者说，在GP做尽职调查时你可以提供哪些附加值，投资后的管理你可以提供哪些附加值，比如，有很多大学都有非常好的研究资源，但是他们确并没有从中得到最好的价值。
在限定时间内进行尽职调查
任何一个合作投资者对于合作投资的项目都要在很短的时间内进行尽职调查。这个尽职调查既要符合内部的程序，也要符合法规的需求，而且还需要和GP要求的时间相一致。所以，一定要在事前与GP建立起合作投资的程序。另外，一个机构还要判断现有的团队成员是否有足够的资源和技巧来对合作投资的项目进行尽职调查，并且同时保持对现有投资组合的监控。对合作投资项目的尽职调查是一个艺术和程序的组合，要求足够多的人员及综合的技巧及经验来完成。而且，一旦一个投资完成后，基金管理团队成员必须积极的监控投资的表现，积极的监控包括但不限于：参与董事会，或作为董事会观察者审核每月的财务报表及管理报告。另外，一个机构必须考虑到自有的团队成员有能力进行关于IP技术、市场变化、销售业绩及管理团队的运营质量等信息综合做出判断，形成一个最终的投资决定。当内部的资源缺乏时，机构应该聘请第三方来做尽职调查。另外，除非合作投资者完全依赖于主要投资的GP所谈的条件，那么机构应该对谈判的条件，股东的权利等等完全满意。有一个有经验的法律顾问来审查相关文件，对于合作投资的成功也是至关重要的。
信息的不对称可以为任何投资者带来极大的竞争优势，执行尽职调查的有经验的人员及执行投资决策的程序本身，最终对投资决策起了决定性的作用。要讨论合作投资计划的战略蓝图及合适的人选和资金的资源是执行此计划的必要条件。下一章节会在尽职调查的本身提供更多的细节。
尽职调查
当你决定建立一个合作投资的计划，并且建立了一个与选择好的GP适合的沟通渠道，那么机构本身就开始产生了合作投资的机会。对于这些合作投资的机会同时进行平行的尽职调查，是一个巨大的工程，但是，这个程序可以分解成几个小的部分，这样就能够更好的看出相关的风险及回报。以下是对于合作投资尽职调查的最低要求，可以分为以下几个部分。
投资理念，评价创造价值的机会，财务结构，价值投资的条件及加成效应。
评估一下管理团队，有核心成员的背景调查，雇员的合同、行业经验及重要的管理方面的不足。
评价公司的商业模式产品/及服务，价值所在，技术及研发能力，市场及销售潜力。
财务报表审计，审计过去的报表及重新探讨未来运营的计划，测算投资需要的资本，税收问题。
市场及竞争的评估，行业的情况
评估商业的关系（上下游的关系）及合作协议。
实地考察运营及固定资产信息的系统供应链及成本质量。
审查法律文件，包括IP，供应材料的合同和协议。
尽职调查程序的最好起点是被拟投资公司及GP的数据，最大化的利用GP的尽职调查将帮助减少时间成本，提供专家顾问，确定重要的商业-投资问题。然后将尽职调查聚焦在重要方面。GP提供的尽职调查只是一个基础，但机构本身仍应该在自己的尽职调查基础上做出独立的决策。另外，这也是合作投资者可以提供附加值的地方。
投资理念
从了解公司的价值和基本的条件开始，交易的结构应该被最先审查并了解，才开始进入实质的尽职调查阶段。这个会首先确认这个投资是否符合整个的合作投资的战略，并且回答为什么这个投资机会会提供给此机构。
当了解这个投资机会是与总的合作投资战略吻合及并且知道为什么这个合作投资机会会由GP提供。那么机构的尽职调查可以从检验预期的回报及投资风险开始，当进行尽职调查的时候应该首先了解所有的定价体系及项目退出时对合作投资能实现的价值。这个评估可以帮助机构了解最终实现的价值是否达到机构所预期的最低回报。
另外在考虑到公司运营的业绩及市场的定位与其他竞争者的比较后，评估投资前和投资后的公司价值。而且要了解最初定价及评估价值的基础，如果这个定价是由第三方（非关联交易方）的投资者提出来的，那么这个定价水平应该是更真实的。更好的是GP提供的这种定价标准，那么这种投资前及投资后的价值应该与行业内处在相同阶段的类似公司相吻合，或者应该比他更好。而且，要考虑不同的退出方式提供的不同回报。在上一章节提到过，如果机构与合作投资的GP有共同的利益关系，那么退出时，更有可能利益最大化，但要考虑到潜在的利益冲突，同时要注意，投资的条件与合作的GP是否相同。另外，即使GP在这一轮投资，也要调查GP是否在上一轮也进行了投资。计算GP的平均成本是什么。他的在上一轮的流动性及所取得的控制权，了解取得投票权的要求及谁拥有投票权，退出及变现的条件可以决定是否其中一个投资者会具有更多的优势。机构在计算退出价值时要更多的了解以下几个问题：
现在类似的公司市盈率是多少；这种市盈率是高还是低；他们今后会上升还是下降；退出的时间和通道是什么（IPO还是并购）；现在的IPO环境如何；现在投资银行要承销IPO时他们所要求的销售收入及赢利；现在这个公司是在一个上升的历史环境还是由于"窗口机会"造成的赢利；如果退出的方式是并购，那么要预先想好拟投资公司的战略合作伙伴，和有可能的财务投资者；董事会本身如果有分歧，或者有其他目的，将对执行退出及回报造成很坏影响。
最后，所有的投资者都愿意看到好的投资回报，并在既定的时间内。但是，机构必须对于短期回报的战略非常小心，反而，机构应该了解公司阶段的里程碑，达到这些标准就会提升价值并且实现变现。机构必须确定此项投资给拟投资公司充裕的时间及空间来达到他的创造价值的里程碑。比如一个IT公司要上市的话就需要展示几个季度的大幅收入上涨，至少两个季度有赢利，而且公司的价值在两至三亿美金。那么提供的资本应该允许公司成长到相应的水平，管理层需要评价对于公司特定发展阶段是否需要所投资的资金，这也会帮助合作投资的经理人来评估公司烧钱的速度。所以公司的花费在与同行业比较时可以被通过或否决。
首先机构希望在管理团队公司的产品及服务、运营和所在行业及市场的潜力等方面做出更深度的研究。当评估一个合作投资的机会时，机构必须了解这个商业计划需要哪些支持来提高他的公司价值，而相关的执行必须依赖于管理团队及董事会，理想状态时将会有多方面的利润来源，而这种多方面的利润来源将会抹平退出时可能连带的一些风险。潜在创造价值的源泉包括新的技术开发、新市场开发，另外就是建立更好的管理团队，或者通过收购并建立的战略，更有效的利用GP的关系及网络来提高投资价值。如果所谈判的收购价格合理的话，一个GP可以通过多次的扩张来提高价值。
管理团队
对任何一个成功的投资，依赖于管理团队的经验及能力，执行公司战略并适应瞬息变化的市场。合作投资的计划也应认真评估拟投资项目的管理团队，所以值得建议的是，应该有多次机会和拟投资项目的管理团队进行探讨。尤其在商业和运营计划等等方面。来对管理团队的能力做出判断并得到更多的内部资料。而且还要注意管理团队成员的背景调查，如给他以前的雇主、投资者、同事、银行等等进行调查。任何值得怀疑的地方都应该深入了解。
最后，机构应该进行更广泛的实地考察，和拟投资企业雇员的谈话可以了解到管理团队的质量和能力。机构应该有能力衡量拟投资企业的雇员是否在一个好的领导之下，并且清晰公司的长远计划和目标。和低层的雇员交谈可以得到更真实的信息，尤其是他们一般也没有得到过如何回答投资者问题的辅导。实地考察还可以看到很多信息是否是由高级经理人伪造出来的，实地考察还可以认识到，固定资产工作的环境等等是否需要更多的资金支持，或其他需要提高的地方。
价值体现：产品/服务和技术
下一步是评估公司的产品或服务并了解他的价值体现。没有拟投资公司相关行业的专家并不代表机构应该放弃这个合作投资的机会，机构应该了解是否这种技术或产品或服务能够做什么，另外替代的产品或服务是什么，在建立一个公司时是非常重要的要理解市场及竞争的环境。最后，构成公司的销售及利润的预测，而且也要确认运营中存在的风险。以上部分的尽职调查可能更依赖于GP或第三方的顾问或行业专家，然而，机构还是应该有能力确认公司的价值所在及确认拟投公司所描述的成功是否依赖于公司以外的其他因素，比如，创立或发展另外一种技术或市场或必须要建立和互补的公司建立联系等等。
财务，历史记录及预测
当机构审查拟投公司的财务数据和预测的回报时，我们一定要记住这些预测往往不准确，或经常过于乐观或被夸大。虽然GP会有第三方的审计调查，但机构也应该读懂拟投公司的财务报告。这种审查将帮助了解是否拟投公司的管理团队在财务上尽职尽责，并且专注于创造价值，达到所定的里程碑及运营指标。然后，还要做在不同市场环境下的预测，尤其是市场萧条情况下的收入。另外，还要将重要的可变因素考虑在内。当审核一个公司的财务报表时，特别要注意过去的财务信息及预测的销售，机构应该了解所提供相关的销售信息，并了解整个的收入质量。一定要明白拟投公司的管理层将倾向于提供不现实的销售预测，所以要对相关的销售收入做核减。对客户的回访也可以帮助了解将来有可能的收入范围。
另外一个财务问题，一定要考虑到已经有多少资金注入到公司里，而又有多少希望在今后追加。这个因素特别重要，因为涉及到管理团队是如何使用资金及他们将来达到商业目标的能力。机构一定要避免过度烧钱的公司，在对财务方面进行尽职调查时，特别是拿不到控制权的合作投资项目，机构能够评估公司核定资本额的表格，，并确定在完全被稀释的情况下的公司的股权架构，这将为投资者提供内部信息，了解谁真正有效地控制公司及董事会。为了了解其他的相关利益体，机构必须仔细的考虑管理层及员工的股份及期权。考察这些的时候要注意公司目前所处的阶段，公司类型，公司团队的质量及团队能达到商业目标的能力。一般分给管理团队及员工的是10%到20%，这不包括创始人的股份，在有些交易中，投资者特别要求管理团队投资或保持一定的股份。
市场及行业
合作投资计划应该自己了解拟投资公司相关行业及市场，机构不应该仅仅依靠第三方市场调查或行业报告，在配投资之前，机构必须确认公司的潜在客户有意愿及能力购买拟投资企业提供的产品及服务。技术本身并不是一个优势，千万不要相信某个技术公司保证一旦他们建成就会有人买，这样的投资只能导致资助其他人的RND项目。另外，机构必须了解现在客户的消费习惯，并确定现有的消费习惯是否需要改变。在一个已经成熟的公司里面，市场更加明确而且有更多的过往资料，在此基础上可以对市场的未来走向进行研究，从而确认运营计划的测算及假设是合理的。
用SWOT及麦克波特五种因素的模型来进行分析，可以了解市场的动态将如何影响公司的发展，同时也要给现在的董事成员，主要的管理团队，现有的及潜在的客户，竞争对手及行业人士，过去的员工和投资者进行相关调查。另外一个非常有用的研究是针对价值链的研究，来调查在投资的期间哪些价值会产生，在哪一个环节。
重要的商业关系及协议
当考察市场环境时，机构还必须评估公司主要关系的质量，这些关系包括客户、供应商、合作伙伴、重要的行业参与者、现在的投资人及董事成员。如果可能的话，还要了解所有投资者及公司董事会成员的合力效应。一个低效率的董事会将阻碍公司发展，所以，过于强势的管理人员缺乏管理公司的经验及没有能力提供好的战略的建议等方面的问题，应立即提出并得以解决。
运营及实地考察
实地考察可以了解公司办公的物理条件、信息系统，制造的固定资产，更可以更多接触员工并了解他们的优势、动机及主要的挑战。还可以查看公司的记录，政策及程序并了解审查任何环保及工作环境的问题。
法律文件及法律事项
尽职调查必须包括审核相关的合同，包括供应商、员工、外包服务、销售等等，及这些合同将如何影响商业。当尽职调查的程序向前推进的时候，投资者将谈判相关的条件及条款，会有更多的法律文件产生，所以就需要聘请专业的法律顾问来协助。特别是股份购买协议、公司章程、投资者权益、投资前的文件、主要合同及战略协议。任何过去或现在的法律文件都应仔细的调查，另外，机构还应要求律师去了解公司的IP及发明专利的注册。避免今后潜在的纠纷。
最后结论：与信任的高质量的私募股权GP合作投资，可以为母基金带来更高的收益，并且免去支付合作投资部分的管理费和投资收益。假设一个非常好的投资组合可以带来巨大的价值收益，包括财务上及战略上的，然而，机构必须有一个事先确定的战略来进行合作投资，并谨慎从事。机构必须了解一个成功的合作投资计划是长期的，负责任的，并有能力提供附加值及了解合作方的利益所在。除了找到高质量的项目源，执行完善的尽职调查程序是合作投资成功的关键。借助GP的尽职调查及经验当然是有帮助的，同时也是有效率的。但是，独立的尽职调查及管理交易过程并且监控投资后的资产组合也是非常有必要的。
许多尽职调查的程序已经在上面的章节有所表示，包括审核：投资的财务条件、退出时的回报预测、商业计划书战略、管理团队、产品及技术、公司的财务、固定资产运营及法律事项。这个章节是为了突出合作投资独特的地方。