达晨另一位高管也对红杉不一味追求规模和速度的理念有所触动，他认为，最理想的方式还是精选一小批出类拔萃的帅才，慢工出细活，保持良好的投资心态，秉承一贯的投资标准，成就一批有影响力并能显著推动生产力发展的明星项目。

　　赤裸裸的业绩导向

　　合伙人制度也是本次达晨美国考察的重点内容。作为国内最早施行市场化的PE机构，达晨早在2008年就设立了高管参与持股的有限合伙企业，用达晨创投董事长刘昼的话来说，“合伙人制度造就了达晨的今天。”

　　然而，随着市场环境的变化，身负国资背景的达晨创投也面临着来自激励机制等问题的制约，在团队稳定、人才吸引方面造成一定影响。刘昼一直在寻求理想的解决路径。

　　在他看来，“本土创投有其特殊性，激励机制方面要做到‘不养人能留人’为佳，不养人就是薪资不能太高，否则容易让人丧失狼性；能留人就是要创造更好的条件，比如增加团队在GP(发起人担任一般合伙人)中的持股比例，发挥合伙人制度的激励作用。”

　　刘昼透露，下一步要争取把一定比例的carry分配权转成GP持股权，求得一个理想的激励机制。同时，增设业务合伙人，将资源、分配向一线人员倾斜。

　　在业内人士看来，创投团队在管理平台达到60%—70%左右的持股是比较理想的状态。事实上，目前国内多家带有国资背景的机构诸如深创投、湖南湘投、江苏高投等都在谋求更为理想的合伙人制度安排。不过，要想实现这一目标显非易事，一些机构努力多年直至今日尚无进展。

　　参加美国考察的达晨人士对海外同行灵活的合伙人制度和激励机制羡慕不已，一步到位显然不可能，但提高创投管理团队在GP中的持股比例迫在眉睫，也可以探讨通过设立专业化基金、区域化基金的方式对团队进行股权激励。

　　“高特佳通过控股一家医疗上市公司打响其医疗投资品牌的做法也值得借鉴，同时也不失为解决激励机制问题一个办法。”达晨创投一名高层说。

　　达晨一位区域负责人提供了一个本土创投观察海外机构合伙人制度不一样的视角。该负责人表示，很吃惊海外机构很多合伙人亲自做项目，包括亲自做尽调， 但并不投票进行决策。“VC是一个风险高而且很难通过书面信息传递的领域，如果决策层和执行层分离，就不可避免产生代理关系，也不可避免产生决策的不专业、山头主义。”该人士认为，是否应该让创投合伙人重新走上前线值得本土机构探讨。

　　海外同行灵活的合伙人遴选制度以及超前的员工选用标准也令人颇受启发。邵红霞介绍，红杉的经验是只要表现最好的人，同时，合伙人也一样做项目，红杉的老板还兼任十几个公司的董事，合伙人也不是终身制，如果不适合也会被退出，年龄到了也要“裸退”。